Samenwerking binnen teams

Anno nu is het goed denkbaar dat je niet in 1 team werkt, maar opgaven en uitdagingen maken dat je met meerdere mensen van verschillende disciplines samenwerkt. Een groep mensen waar je regelmatig mee samenwerkt, periodiek treft om samen ergens aan te werken, vormt voor jou een team. Je bent niet per se een team als je dezelfde functietitel of werkzaamheden hebt, wel als je elkaar regelmatig nodig hebt. Wellicht herken je wel dat de samenwerking in het ene team beter kan beter verlopen dan in het andere team.

Verschillende fasen van een team

Teamfasenmodel voor samenwerking binnen teams

De samenwerking binnen een team kun je kenmerken in vier fasen. In ons teamfasenmodel, gebaseerd op het gedachtegoed van Patrick Lencioni en ons ontwikkelinstrument DISCOVER, zijn dergelijke situaties relatief makkelijk te herkennen. We onderscheiden vier fasen waarin een team kan verkeren.

1. Werkgroep. Een team dat eigenlijk bestaat uit de individuele bijdragen, hoogstens met een samenwerking gebaseerd op onderlinge afhankelijkheid. Teamleden hebben taken die zij uitvoeren en een leidinggevende is nodig om het werk te verdelen en teamleden aan te sturen. De samenwerking verloopt hier doorgaans moeizaam en de sfeer lijkt een ‘kunstmatige harmonie’.
2. Goed draaiend team. Teamleden kennen hun rol in het team en weten elkaar te vinden in de samenwerking. De leidinggevende is vooral bezig om zaken te organiseren en af te stemmen, zodat het team goed zijn werk kan doen. De samenwerking verloopt hier goed, maar onduidelijkheden over doelen en context maken dat het team hier lastig verder in komt.
3. Team met een missie. Het team weet waarvoor zij staan en waarvoor zij gaan. Teamleden zijn betrokken bij de opgaven en mensen die met het team samenwerken weten de teamleden te vinden op basis van expertise en rollen. De leidinggevende is steeds minder nodig, want de professionals pakken hun rol. De samenwerking verloop hier goed en ontwikkelt door. Het team wordt wel geremd door een lage standaard, dat kan zijn in te lage, wisselende bijdragen van het team of in de doelen die zij stellen.
4. Zelforganiserend team. Het team heeft duidelijke opgaven, organiseert het werk zelf en een leidinggevende is niet meer nodig. Talentontwikkeling en expertise staan centraal in deze fase en het team bepaalt wat goed is voor de groep en de opgaven waar zij voor staan. De samenwerking verloopt hier goed, al blijft het continu werken om het teambelang centraal te houden.

Een team kan ontwikkelen naar een volgende fase, maar door gebeurtenissen ook terugvallen. Een zelforganiserend team kan terugvallen naar een werkgroep als status en ego gaan regeren. Dit gebeurt vooral wanneer individuele belangen boven het teambelang geplaatst worden en het team hier op reageert. Of een teambelang dat boven een organisatiebelang wordt gesteld, waar de organisatie weer op reageert.

Hoe komt een effectieve samenwerking van de grond?

Om op de manier van teamfasen naar je team of teams te kijken weet je ook waar ontwikkeling nodig is. Zit dit meer op het vlak van elkaar beter leren kennen, problemen oplossen of in organisatievraagstukken en -doelstellingen? We merken dat veel teams als werkgroep of goed draaiend team gezien kunnen worden. Daarom hieronder twee voorbeelden uit onze praktijk.

Voorbeeld 1: Werkgroep

Marjan is samen met zeven collega’s verantwoordelijk om de administratie op orde te brengen en te houden. Ze is net nieuw in het team en kent de teamleden nog niet zo goed. Met haar directe collega’s heeft ze een goede verstandhouding; ze hebben dezelfde humor en kunnen lekker kletsen met elkaar. In de andere kamer zijn de mensen wat afstandelijker en persoonlijk contact is er nauwelijks. Wanneer je in deze kamer komt, hangt er een spanning in de lucht. Er is ook een collega bij, Herman, die wat nukkig kan reageren, zeker als hij het druk heeft. Marjan vindt het lastig om haar ideeën bespreekbaar te maken en is bang dat de gespannen sfeer escaleert.

In een team zoals die van Marjan merken we dat er weinig onderlinge verbinding is, teamleden niet goed weten wat er bij elkaar speelt. De sfeer is vaak gespannen of blijft ‘veilig’ met grapjes, inhoudelijke discussies, zonder het over thema’s te hebben die er echt toe doen. De dingen die gezegd worden bij de koffieautomaat zouden ook op tafel moeten komen bij de vergadertafel. Om beter samen te werken, zullen de teamleden meer open moeten zijn, kwetsbaarheid laten zien en daarmee ook de sfeer van kunstmatige harmonie te doorbreken. Door deze momenten met elkaar te doorleven, ontstaat een omgeving waar het goed is om conflicten te hebben en dingen te zeggen die je vindt.

Voorbeeld 2: Goed draaiend team

Isabel kan met een gerust hart op vakantie. De wachtlijst waar het team zo tegenop keek is met de helft afgenomen. Dit ging niet zonder slag of stoot. Eerder deed ieder teamlid hetzelfde werk, nu is dit meer verdeeld op basis van expertise of waar iemand plezier van ondervindt. Het team heeft goede afspraken gemaakt over wie wat oppakt en wanneer een collega kan helpen.
Bij de bespreking kwam wat oud zeer naar boven: Karin had moeite met de manier van werken van Isabel en nam haar kwalijk hoe zij in de vorige vakantieperiode het werk had achtergelaten. Dit kwam voor Isabel uit de lucht vallen en was niet leuk voor haar om te horen. De andere teamleden hadden meer moeite met Karin. Zij vonden dat Karin zich afstandelijk opstelt en nooit iets deelt wat haar dwarszit. Toen dit besproken werd, vertelde Karin hoe het momenteel met haar ging en dat ze het lastig vond om over haar gevoelens te praten. Dit was een stuk openheid waar het team behoefte aan had en je merkte dat de lucht geklaard was. Het team was in een paar maanden gegroeid van los zand naar echt een team!

In een goed draaiend team merk je vaak meteen dat er een constructieve sfeer is en dat teamleden goed met hun werk bezig zijn. Om tot deze constructieve sfeer te komen is vaak een ontwikkeling vooraf gegaan: functionele conflicten, werkafspraken, nieuwe rol- en taakverdeling, teamontwikkeling. In de situatie van een goed draaiend team staat het team eigenlijk op een kruispunt. Doorgaan is een prima uitgangspunt: het werk wordt gedaan en loopt goed door.
Tegelijkertijd is er vaak onduidelijkheid over de context van het werk. In de situatie van Isabel kan dat zijn waarom er maar mensen op de wachtlijst blijven komen. En is het erg om een wachtlijst te hebben? Doelstellingen van de organisatie zijn vaak niet bekend of niet herkenbaar/toepasbaar voor het team. Het is interessant voor het team om meer autonomie te krijgen om te kijken hoe zij hun werk kunnen inrichten of met ideeën aan de slag te gaan. Deze richting zou goed zijn voor de ontwikkeling van het team om te groeien naar meer betrokkenheid, invloed en ambitie. De energie van het team kan daarbij goed gebruikt worden om de volgende stap te zetten.