Zelforganisatie

Basisvoorwaarde: Verwondering

Waar is de hype van zelforganisatie eigenlijk op gebaseerd? Weten we wel wat we aan het doen zijn? Zijn we elkaar af en toe niet een beetje gek aan het maken? Een hype inspireert, maar heeft ook altijd een schaduwkant waar je iets mee moet. Om die andere kant te kunnen zien is het nodig dat je je kunt verwonderen over wat je ervaart. Vanuit die verwondering leer je zien wat je te doen staat.

Voorwaarde 1: Persoonlijk leiderschap

De eerste trede van de piramide van zelforganisatie gaat over persoonlijk leiderschap. Dit betreft niet alleen jou als professional, maar vooral jou als mens. Het gaat over wat je denkt, voelt, vindt en doet. En over het inzicht dat het in een organisatie niet in de eerste plaats om jou en jouw eigen geluk gaat, maar om je toegevoegde waarde aan je externe en interne klanten. Het draait bij persoonlijk leiderschap vooral om zelfreflectie en experimenteren. Dat experimenteren is nodig om nieuwe rollen eigen te maken die vanuit zelforganisatie worden gevraagd in teams. Investeren in persoonlijk leiderschap is een kritische succesfactor voor organisaties, het is bepalend voor de mate waarin teams zelfstandig kunnen gaan functioneren, kunnen samenwerken en hoe ze met problemen om zullen gaan.

Voorwaarde 2: Teamontwikkeling

De tweede trede van de piramide van zelforganisatie gaat over teamontwikkeling. Hoe werk je eigenlijk samen? En hoe werken de mensen met wie je te maken hebt samen, met elkaar en met anderen? Wat staat samenwerking in de weg? Wanneer gaat het mis binnen teams? Op welke punten en op welke wijze zou dat beter kunnen? Als je onvoldoende ziet en weet van deze dagelijkse werkprocessen, bijvoorbeeld omdat de betrokkenen die succesvol afschermen, dan is er een grote kans op een zelforganisatie die niet goed is voor de organisatie als geheel.
Zelforganisatie binnen teams begint niet met duidelijke doelen of kaders, het begint met onderling vertrouwen en de wil om samen te werken.

Voorwaarde 3: Leiderschap

De derde trede van de piramide van zelforganisatie gaat over het benodigde leiderschap binnen je organisatie of team. Wat doe je en kun je zelf wat dat betreft? In hoeverre pakken andere professionals in hun onderlinge samenwerking de benodigde (vaak informele) leiderschapsrollen op? En, voor zover ze dat niet doen, welk aanvullend leiderschap hebben ze dan nodig? Maar pas op: als je dit aanvullend leiderschap op klassieke wijze invult (op afstand blijven, de baas spelen, de zweep erover om de planning te halen), dan gaat het echt niet werken. Zelforganisatie vereist situationeel leiderschap, dat kan vanuit een zachte en soms ook hardere aanpak effectief zijn. De kern is echter dat het leiderschap ondersteunend is aan het functioneren van het team.

Voorwaarde 4: Organisatie

De vierde trede van de piramide van zelforganisatie gaat over je relatie met de organisatie waar je als professional en als team deel van uitmaakt. Wat is er nodig vanuit het belang van de organisatie als geheel?  Waar doen we het voor? Hoe doen we aan ‘concernsturing’? Aan welke ‘kaders’ hebben we ons allemaal te houden? Hoe functioneert daarbij de ondersteuning vanuit de bedrijfsvoering (geld, mensen, tools)? Ook hier geldt: als je dit op klassieke wijze insteekt (te veel of onhaalbare doelen, te veel nadruk op de cyclus, het systeem, de regels), dan zal dit de ontwikkeling van zelforganisatie stagneren.
Hier begint dus ook het reflecteren van bedrijfsvoerings- en stafprofessionals op de eigen toegevoegde waarde. Ben je als intern adviseur in staat om teams te ondersteunen in hun groei en zelfstandigheid? Of voel je toch sterk de behoefte om teams ondergeschikt te maken aan centrale normen en voorschriften? Werken met zelforganisatie betekent leren voor iedereen.

Voorwaarde 5: Cultuur

De vijfde trede van de piramide van zelforganisatie is wat we ‘de cultuur’ zouden kunnen noemen. Als we voldoende recht hebben gedaan aan wat er speelt op de verschillende andere treden van de piramide, dan bestaat er een grote kans dat er intussen iets moois is gebeurd met de manieren van omgaan en de sfeer binnen de organisatie. Cultuur dus niet als een vooropgezet ideaal, maar als een gevolg van onze manieren van doen, van samen leren en experimenteren. Maar niet vrijblijvend, want experimenten die niet werken of niet bijdragen aan de organisatiedoelstellingen moet je stopzetten. Anders organiseert het wel zelf, maar niet de organisatie.