Psychologische veiligheid: samenwerken is risico nemen

Door: Max Wildschut en Jirtsin Beenhakker

Je hebt vast wel eens situaties meegemaakt waarin niemand zijn mond opendoet bij een vergadering of teambespreking. Je weet zelf prima een antwoord op de vraag die gesteld wordt en toch houd je je mond. Iedereen houdt z’n mond. De sfeer wordt wat gespannen en je voelt het ongemak toenemen in de groep, ook bij jezelf. Ongetwijfeld heb je ook de ervaring van het tegenovergestelde in een team. De sfeer is goed, er wordt gelachen en je kunt ongedwongen zeggen wat je te zeggen hebt. Deze situaties zeggen veel over de psychologische veiligheid die er heerst in een groep of organisatie.

Zeker nu in veel organisaties bewegingen gaande zijn naar meer wendbaarheid, zelforganisatie of anderszins het vergroten van de handelingsvrijheid van medewerkers, is psychologische veiligheid een belangrijke basisvoorwaarde. Waar je in een traditioneel hiërarchische organisatie nog weg kunt duiken achter een functiebeschrijving of leidinggevende, daar wordt in de moderne organisatie eigenaarschap en samenwerking gevraagd.

Voor een vruchtbare samenwerking is onderling vertrouwen nodig. We willen er immers zeker van zijn dat we niet afgekraakt, aangevallen of voor schut gezet worden als we ons kwetsbaar opstellen. Bijvoorbeeld als we onze fouten toegeven, iemand feedback geven, onzekerheid tonen of emoties delen. De belangrijkste menselijke angsten zijn die voor uitsluiting, afwijzing en sociale veroordeling. Wat dat betreft kunnen we stellen dat samenwerken in psychologisch opzicht voor ieder individu een vorm van risico nemen is.

Psychologische veiligheid betekent dat teamleden zich veilig voelen om risico’s te nemen en kwetsbaar durven te zijn tegenover elkaar.

Psychologische veiligheid essentieel voor teamprestaties

Psychologische veiligheid blijkt een belangrijke voorwaarde voor prestaties in teams. Zo vond Google in een groot onderzoeksproject dat psychologische veiligheid de belangrijkste voorspeller was voor de prestaties in hun teams. Teams met een hoge mate van psychologische veiligheid zijn beter in het oplossen van complexe problemen, ervaren minder stress en hebben meer werkplezier.

Sociaal risico nemen

Samenwerken is risico nemen. Er is altijd het risico dat de ander misbruik maakt van je goedwillendheid. De ander kan je belazeren, voor zijn karretje spannen of gewoon oneerlijk zijn in de verdeling van bijvoorbeeld de winst. Ook in groepen is samenwerken risico nemen. Anderen kunnen je bijdrage belachelijk maken om zo zichzelf beter te positioneren in de groep of tegen je samenspannen. Ook kunnen groepsleden meeliften op onze inspanningen (freeriders) en zo de meerwaarde van samenwerking in gevaar brengen. Al deze dingen zien we dagelijks terug in organisaties. Zeker als ervoor gekozen wordt om vanuit zelforganisatie te werken of minder leidinggevenden in te zetten, is het van belang om te investeren in de psychologische veiligheid en samenwerking binnen teams. De leidinggevende stuurt en corrigeert het gedrag minder, waardoor er meer ruimte is voor constructieve én destructieve samenwerking in teams.

Durf je sociaal risico te nemen?

De mens is een sociaal dier en de belangrijkste risico’s die we ervaren zijn dan ook op sociaal vlak. Het is bijvoorbeeld belangrijk geaccepteerd te worden in de groep en een zekere status (aanzien/respect) te verkrijgen. Psychologische veiligheid heeft betrekking op de mate waarin groepsleden het gevoel hebben binnen hun groep sociaal risico te kunnen nemen.

Hoe maken we het veilig om te presteren?

In organisaties die stappen willen zetten in wendbaarheid of zelforganisatie zijn eigenaarschap, vertrouwen ensamenwerken veelal de toverwoorden. Je ziet ze dan terugkomen als kernwaarden voor de organisatieontwikkeling.
Als je een inschatting wil maken van de oprechtheid en prioriteit van deze kernwaarden in de organisatie, let er dan eens op of de context van de organisatie ook daadwerkelijk naar deze kernwaarden wordt aangepast. Is er voorbeeldgedrag in vertrouwen geven in de organisatie? Of moet iedereen nog gehoor geven aan een veelheid aan controlprocessen? Werkt het management onderling goed samen? Tonen zij eigenaarschap en vertrouwen zij elkaar? Als zij dit al niet aandurven, kun je het dan wel van een doorsnee medewerker verwachten?

Versterken van de psychologische veiligheid

Organisaties die stappen willen zetten in effectieve samenwerking vinden de grootste uitdaging in het vergroten van de psychologische veiligheid (sociaal risico nemen). Het is dan belangrijk in te zetten op de structuren die hierop van invloed zijn. Uit een recente meta-analyse kwamen de volgende vijf factoren naar voren die bepalend bleken voor psychologische veiligheid:

1. Samen resultaten neerzetten;
2. Heldere rolomschrijving: weten wat je plek en je bijdrage is in een groep;
3. Autonomie: inspraak hebben en zelfstandig keuzes kunnen maken;
4. Leiders met draagvlak;
5. Steun vanuit de organisatie.

Voor het vormen van succesvolle teams die zelfstandig of zelforganiserend kunnen werken is het dus van belang om deze vijf factoren goed te faciliteren.

Factor 1: Samen resultaten neerzetten

Onderlinge afhankelijkheid versterkt het belang om samen te werken en dit zo goed mogelijk te doen. Denk hierbij aan het profvoetbal: het duurste team is nog geen garantie voor succes, pas als zij goed samenwerken gaat het echt hard. Andersom werkt het ook: als mensen elkaar niet nodig hebben, zal er weinig samenwerking ontstaan en mist de teamspirit. Denk maar eens aan veel afdelingen in organisaties die op basis van formele functies gevormd zijn in plaats van op basis van onderlinge afhankelijkheid. Je kunt tien teamuitjes inplannen, maar het wordt nooit echt een team.

Factor 2: Heldere rolomschrijving

Een heldere rolomschrijving hangt hier nauw mee samen. Het geeft veiligheid als je weet wat jouw plek in het team is, waar jij over gaat en wat jouw meerwaarde is. Is dit niet het geval, dan zorgt dit voor onzekerheid. Je weet immers niet wat er van je verwacht wordt en kunt daarmee anderen voor de voeten lopen of bepaalde verwachtingen niet waar maken.

Factor 3: Autonomie

Autonomie heeft betrekking op de mate waarin iemand invloed heeft over zijn of haar eigen situatie. Kan ik zelf bepalen hoe taken worden uitgevoerd of wordt dit voorgeschreven? En heb ik inspraak in het groepsproces? Invloed creëert veiligheid.

Factor 4: Leiders met draagvlak

Ook de factor macht moeten we niet onderschatten in het faciliteren van psychologische veiligheid. Leiderschap blijkt uit veel onderzoek een belangrijke factor in psychologische veiligheid. Wanneer iemand macht over je heeft (bijvoorbeeld omdat hij of zij jouw beoordeling voor salarisverhoging doet), is die persoon in staat jouw belangen te behartigen of te schaden. Dit maakt je kwetsbaar en doet vaak afwegen om maar niet het achterste van je tong te laten zien. Het is daarom belangrijk dat teams de eigen leidinggevende kunnen kiezen en deze niet toegewezen krijgen vanuit een hogere verantwoordelijke.

Factor 5: Steun vanuit de organisatie

Samenwerken is risico nemen en een organisatie kan veel doen om dit risico acceptabel te maken. Bijvoorbeeld door voorbeeldgedrag van het management, door teamontwikkeling te faciliteren en door helder te zijn in de verwachtingen die er zijn qua prestaties en gedrag.
Ook kan er vanuit de organisatie veel aan gedaan worden om de winst van het risico nemen te vergroten. Bijvoorbeeld door teambeloningen toe te passen en teams hun eigen leiderschapsvorm te laten kiezen. Wanneer je het gevoel hebt dat de organisatie achter je staat, voel je jezelf veiliger om risico te nemen.

Conclusie

Om daadwerkelijk stappen te zetten in kernwaarden zoals vertrouwen, eigenaarschap en samenwerken is de mate van psychologische veiligheid in teams cruciaal. Ook al maken we graag ronkende teksten over onze organisatiefilosofie en tekenen we daar mooie fluïde organisatievormen bij: de kern blijft ons eigen gedrag! Als we ons niet veilig genoeg voelen om ons eigen gedrag, dat van collega’s en het gedrag in teamverband bespreekbaar te maken, dan zal er weinig terecht komen van de mooie kernwaarden.