Motivatie: het motiveren van mensen is een kwestie van belangen

Door: Gieljan Scholing en Max Wildschut

De ontwikkeling van medewerkers is in veel organisaties een prioriteit. Naast de inhoudelijke ontwikkeling wordt regelmatig gesproken over het vergroten van eigenaarschap en motivatie. Rondom motivatie wordt vooral gekeken naar de waardering voor medewerkers en hoe zij extrinsiek en intrinsiek gemotiveerd kunnen worden in hun werk. In een eerder artikel heb je kunnen lezen dat eigenaarschap niet over loslaten gaat. Om motivatie te stimuleren wordt vaak gedacht aan waardering in geld of een schouderklopje. Hoewel dit voor sommige medewerkers effectief is, zijn de individuele belangen van medewerkers vooral leidend.

Het uiteindelijke doel voor de organisatie is om prestaties te vergroten en het is daarom belangrijk te begrijpen wat mensen drijft. Om deze drijfveren echt te begrijpen, is het goed om even terug te gaan naar de basis, naar de evolutie van ons brein. In dit artikel lees je hoe drijfveren werken en hoe we daar rekening mee kunnen houden in ons werk.

Belangen, motivatie en context

Waar hebben we eigenlijk een brein voor? In de biologie kunnen we alles uiteindelijk terugbrengen tot voortplanting: alles wat helpt je genen in een volgende generatie te krijgen is biologisch gezien belangrijk. We noemen dit ook wel een evolutionair belang. Een simpel voorbeeld van zo’n evolutionair belang is het beschermen van je kinderen. Mensen voelen in de regel een sterke motivatie om hun kinderen te beschermen en als je kinderen hebt is dit een belangrijke drijvende kracht achter veel van je gedrag. Een drijfveer dus. In dit voorbeeld heb je deze drijfveer echter alleen wanneer je kinderen hebt en ze in een situatie zijn waar er mogelijk risico voor hen is. Dan kom je in beweging!

Om drijfveren beter te begrijpen moeten we een onderscheid maken tussen belangen (je kind beschermen) en motivatie (de innerlijke kracht die je in beweging zet om je belang te beschermen of realiseren). Voor een compleet model hebben we nog een element nodig: context (een situatie die je belang raakt).

Mensen zijn geobsedeerd door hun sociale positie

In organisaties zijn er een veelheid aan diepgewortelde belangen die dagelijks geraakt worden. Eén van de meest opvallende is die van sociale positie. Voor diersoorten, inclusief de mens, hangt positie in de hiërarchische ordening van een groep samen met kansen op voortplanting. Simpel gezegd: een hogere positie betekent meer privileges en kans op overleving.
In onze moderne wereld is voortplanting om te overleven niet meer heel relevant, maar ons brein reageert alsof het wel relevant is. Het gevolg: mensen zijn geobsedeerd door hun sociale positie. Geef mensen de kans hun sociale positie te verbeteren en er ontstaat automatisch ambitie om dit te realiseren.

In een organisatieverandering zien we vaak ook dat posities bedreigd worden (context: risico voor sociale positie). Er ontstaat dan weerstand (motivatie: verandering tegenhouden) wat uiteindelijk ook zicht- en merkbaar wordt in het gedrag.

MARCS

In de context van een organisatie is het goed om zicht te hebben op de belangen van medewerkers, wil je gemotiveerde mensen hebben in je organisatie. We kunnen een vijftal belangen onderscheiden die aangeduid worden met het acroniem MARCS:

Meesterschap
Autonomie
Rechtvaardigheid
Connectie
Status

Deze vijf zaken zijn zeker geen uitputtende lijst van belangen, maar het zijn wel belangen die fundamenteel blijken en die in vele studies terugkomen welke belangrijk zijn voor houding, motivatie en welzijn van mensen in organisaties. Zijn er in de context van de organisatie kansen voor de realisatie van deze belangen, dan zien we positieve emoties en motivatie. Ontstaan er risico’s, dan ontstaan negatieve emoties en zijn motivaties gericht op behoud en bescherming. Dit maakt ook dat de ene medewerker ‘gemotiveerder’ bezig is met zijn werk dan de andere. Het verklaart ook vrij snel waarom de één enthousiast wordt van een bepaalde verandering in de organisatie en de ander niet: de eerste ziet kansen en de tweede voelt zich bedreigd in zijn of haar belang.

Intrinsieke motivatie op het werk

De meest fundamentele belangen in de context van werk zijn status (sociale positie) en connectie (sociale verbinding). Connectie betekent deel uit maken van een groep en positieve sociale banden hebben. Onze voorouders waren afhankelijk van de groep voor hun overleven en onderdeel uitmaken van een sociaal netwerk is zo een fundamenteel evolutionair belang. Een veelheid aan onderzoek laat zien dat invulling van dit belang voorspellend is voor menselijk welzijn, geluk en gezondheid. Het aantal intieme vrienden dat je hebt is zelfs één van de beste voorspellers voor gezond oud worden. In organisaties blijkt een gevoel van connectie een belangrijke bron te zijn van intrinsieke motivatie.

MARCS in context

De belangen van mensen zijn verschillend en hebben dus ook een verschillende uitwerking in organisaties. Laten we de theorie hier illustreren aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden.

Meesterschap

Gaat in de basis over het vermogen jezelf te kunnen ontwikkelen in je talent.

Maaike is trainee bij een woningcorporatie. In het eerste halfjaar deed ze hoofdzakelijk taken van een collega bij Wonen die het te druk had met zijn reguliere werk. Hij stootte vooral de lastige en minder leuke werkzaamheden af naar Maaike. Dit was in het begin uitdagend voor Maaike, maar na een tijdje kon ze dit werk niet in vier werkdagen, maar in twee werkdagen doen. Maaike vond haar werklast lastig bespreekbaar te maken en het gevolg was dat ze snel verveeld was. De teamleider zag dat Maaike haar potentie niet volledig werd benut, gaf haar nieuwe uitdagingen en laat haar nu meer projectmatig te werk gaan met de ontwikkeling van de organisatie. De verveling is er gelukkig nu wel af bij Maaike!

Autonomie

Gaat in de basis over het vermogen zelf sturend te kunnen zijn in je werk

In een organisatie viel het de HR-afdeling op dat de afdeling klantcontacten een bovengemiddeld hoog ziekteverzuim en verzuimfrequentie heeft. Er zijn geen langdurig zieken of mensen die fysiek ongemak hebben, dus besloten wordt om hier nader onderzoek naar te doen. De teamleider zegt echter de situatie onder controle te hebben.
De HR-afdeling deelt deze mening niet en zoekt steun bij de directeur. Zij vindt dat HR andere prioriteiten heeft dan ziekteverzuim en ‘cijfertjes bijhouden’ en schakelt een extern bureau in om dit volledig van hen over te nemen. Dit besluit doet gevoelsmatig veel met de afdeling; medewerkers zijn boos dat ze zelf niet meer kunnen ingrijpen op de problemen die ze signaleren.

Rechtvaardigheid

Gaat in de basis over de vraag of de lasten en lusten in een groep eerlijk verdeeld worden.

In een organisatie heeft het MT aangekondigd medewerkers naar prestatie te belonen: medewerkers die aantoonbaar goed presteren worden gewaardeerd, medewerkers die onder de maat presteren kunnen een stevig gesprek verwachten. Dit lijkt in de basis goed, want zo worden de mensen meer beloond naar hun feitelijke bijdrage. Frank is al jarenlang dé innovator van het beleidsteam; hij kent zijn werkveld door en door, coacht collega’s in hun werk en jaagt collega’s aan om te blijven ontwikkelen. Dit geldt niet voor Lucas, die nog een paar jaar tot zijn pensioen moet, uitgeblust lijkt te zijn en collega’s die twijfelen over wat hij de hele werkweek zoal doet. Frank ging zijn jaargesprek dan ook met vertrouwen tegemoet: als iemand een beloning zou kunnen verwachten dan is hij dat! De verrassing was groot toen de teamleider aankondigde het gehele team ‘op de norm’ te beoordelen. De maanden daarna zag het team een andere, zichtbaar minder gemotiveerde versie van Frank dan voorheen.

Connectie

Gaat over sociale verbinding.

Matthijs is sinds kort de nieuwe beleidsadviseur ruimtelijke ontwikkeling. Dit doet hij in een team samen met Jan en Gera, die al jaren met elkaar samenwerken en lief en leed met elkaar delen. Matthijs is bij zijn vorige baan vertrokken, omdat er in zijn team onderlinge competitie heerste en de spanning om te snijden was. Achterdochtig en afstandelijk begon Matthijs aan zijn nieuwe baan, maar Jan en Gera namen ruim de tijd om Matthijs beter te leren kennen, hem in te werken en ook de plannen voor de komende tijd met elkaar te bespreken. Voor het eerst sinds lange tijd voelde Matthijs zich weer onderdeel van een team.

Status

Gaat over iemands sociale positie en waardering.

De gemeente moet flink bezuinigen. Als coördinator facilitaire dienstverlening zag Collin kans flinke slagen te maken in de bezuinigingsopdracht door een innovatieve subsidieregeling aan te gaan om gebouwen te verduurzamen en lopende contracten anders in te vullen. Hoewel hij eerst twijfelde of hij hier iets mee moest, leverde hij toch een uitgewerkt plan in bij zijn manager.
Een week later moest Collin bij de directie komen. De directeur overhandigde hem een bos bloemen en complimenteerde hem voor zijn goede werk. Na deze vergadering krijgt Collin van diverse collega’s berichten en felicitaties voor zijn goede werk en wordt hij op intranet genoemd als voorbeeld voor anderen, als het aankomt op eigenaarschap in zijn werk. Collin is trots. De twijfel die Collin eerder voelde is weg en wanneer hij een kans in zijn werk ziet, maakt hij hier werk van.

Bijzonder.

Om een ontwikkeling te zien bij medewerkers in hun motivatie, is het verstandig verder te kijken dan het gedrag van medewerkers en initiële waarnemingen. Misschien zijn medewerkers zichtbaar gemotiveerd of juist niet, maar waarom is dat zo? In de context van een organisatie kunnen de MARCS handvatten bieden om te onderzoeken waar kansen en bedreigingen voor medewerkers zicht- en merkbaar worden. Door gerichte stappen te nemen op datgene dat iemand verder kan helpen in zijn/haar positie wordt het gedrag bereikt dat organisaties willen zien van medewerkers anno 2022. En dat gaat voor velen verder dan een geldelijke beloning of een schouderklopje.