Eigenaarschap | Alleen loslaten is niet genoeg voor het vergroten van eigenaarschap

Eigenaarschap, het is een veel gebruikte term in de (beoogde) flexibele en wendbare organisaties anno nu. Leidinggevenden moeten leren loslaten om ruimte te geven aan medewerkers en medewerkers moeten die ruimte benutten. Als dat vervolgens niet gebeurt, wordt door het management ‘een gebrek aan eigenaarschap’ veelal aangewezen als oorzaak. Klopt de veronderstelde formule ‘ruimte geven en loslaten = eigenaarschap bij medewerkers’ wel?  De praktijk is immers dat medewerkers vaak niet het eigenaarschap pakken, daar waar ze het krijgen van hun management. Wat ligt daaraan ten grondslag? In dit artikel antwoorden we vanuit wetenschappelijk perspectief.

Vraagtekens bij formule loslaten = eigenaarschap
Een manager verzuchtte eens: “Mensen nemen hier totaal geen eigenaarschap, wanneer er iets misgaat wachten ze af tot iemand anders het oplost. Ik zou willen dat ze zich wat meer verantwoordelijk voelen voor hun werk.”

Psychologisch eigenaarschap: gevoelsmatig eigendom

Eigenaarschap wordt in de wetenschap beschreven1 als: ‘Een toestand waarin het individu het gevoel heeft alsof het stukje organisatie, de taken of het vakgebied waar hij verantwoordelijk voor is, ook daadwerkelijk zijn eigendom is terwijl er geen sprake is van formeel eigendom.’ Een gevoelsmatig eigendom dus. Het organisatiebelang van eigenaarschap is dat medewerkers meer zorg en aandacht hebben voor het werk en de gevoelsmatige verantwoordelijkheid vergroot wordt.

Eigenaarschap zoals we dit hier beschrijven wordt in de wetenschap ook wel ‘psychologisch eigenaarschap’ genoemd. Het gaat om een gevoel dat we hebben over een deel van het organisatieproces. Dit gevoel van eigenaarschap heeft diepe evolutionaire wortels.

De evolutie van eigenaarschap

Ondanks dat jager-verzamelaars (mensen die leefden zoals onze verre voorouders) alles delen, hebben zij wel degelijk een duidelijk besef van bezit. Elke jager-verzamelaar heeft bijvoorbeeld eigen werktuigen en wapens. Omdat werktuigen en wapens niet aan bomen groeien en cruciaal zijn voor overleven, is het belangrijk er zorg en aandacht voor te hebben (zoals we dit doen met al onze waardevolle bezittingen). Onderzoek laat zien dat kleine kinderen al voor ze kunnen praten een besef hebben wat van hen is en wat van anderen. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de kleintjes van chimpansees en gorilla’s. Het gevoel van bezit is dus een typisch menselijk instinct.

Wist je dat?
Sommige jagers ruilden hun pijlen uit met elkaar zodat niet duidelijk werd wie een dier had geschoten. Hierdoor werd niet meer voldaan aan alle voorwaarden van bezit, waardoor het gemakkelijker was om te delen.  

Gevoelens van bezit hangen samen met drie voorwaarden:

1.    Je hebt iets gekregen, verkregen of gemaakt (het is van jou)
2.   Het heeft waarde voor jou (het levert je iets op)
3.   Jij bepaalt wat je er mee doet (je hebt er controle over)

Deze voorwaarden zijn gemakkelijk toe te wijzen aan een concreet object (zie onderstaand voorbeeld). Echter, in organisaties gaat het om gevoelens van ‘bezit’ van een meer abstract gegeven, zoals een proces (we gebruiken proces als een brede term, het kan ook om een project, taak of onderwerp gaan). Vanuit de wetenschap is dat dus psychologisch eigenaarschap. Hoe vertalen we dan vervolgens de drie voorwaarden naar psychologisch eigenaarschap? We gaan het per voorwaarde eens nader bekijken.

Ötzi is een jager-verzamelaar die 5000 jaar geleden leefde in de Alpen regio. Toen zijn lichaam werd gevonden in een gletsjer, had hij een grote hoeveelheid wapens en werktuigen bij zich.

Voorbeeld: Wanneer je eigenaarschap voelt
Een stenen bijl die jij zelf hebt gemaakt is van jou en jij voelt eigenaarschap omdat het werktuig waarde voor je heeft (het is essentieel om te overleven). Belangrijk is dat jij de bijl kan gebruiken wanneer jij het nodig hebt (jij hebt er controle over), anders kan het ook geen waarde voor je hebben. Als één van die drie voorwaarden niet aanwezig is, zal je weinig of geen eigenaarschap voelen. 

Voorwaarde 1: Je bent proceseigenaar

De eerste voorwaarde is dat je iets hebt verkregen, gemaakt of er binding mee hebt ontwikkeld (bijvoorbeeld het speeltuintje van de buurt). Jij bent eigenaar geworden van iets. Dat ‘iets’ is in de context van organisaties vaak een proces. Als medewerker ben je bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de afhandeling van een vergunningaanvraag. Als het gaat over een aanvraag, dan ben jij degene die aangesproken wordt. Het is jouw proces. Die binding kan ook ontstaan doordat het een belangrijk onderdeel is geworden van iemands leven, wat ons bij de tweede voorwaarde brengt.

Voorbeeld: een tekort aan eigenaarschap
Een burger belt met de gemeente dat zijn afvalcontainer niet geleegd is die ochtend. De ambtenaar van de gemeente doet navraag en wat blijkt, deze weg wordt opnieuw geasfalteerd waardoor de vuilnisauto de straat niet in kon. Waarom heeft de afdeling Wegen en Groen dit niet even aan het KCC laten weten? Zij voelen zich duidelijk (nog) geen proceseigenaar hiervan.

Voorwaarde 2: Het proces heeft waarde voor jou

Waarde kan op verschillende manieren worden toegekend, zowel intrinsiek als extrinsiek. Extrinsieke waarde is het gevolg van beloning. Een aantal studies laat een positieve relatie zien tussen winstdeling en gevoelens van eigenaarschap. In complexe processen, zoals de afhandeling van een vergunning, is intrinsieke waarde belangrijk. Bronnen van intrinsieke waarde zijn vooral identificatie en meesterschap.

Identificatie

Identificatie heeft betrekking op de betekenis van het proces voor iemands sociale identiteit. Identiteit is belangrijk voor mensen omdat het je een plek in de groep en sociale waarde (status) geeft: ‘Ik ben de man van de vergunningen! En mensen praten ook zo over mij: als het over vergunningen gaat, moet je bij hem zijn.’ Dit voorbeeld raakt een aantal fundamentele motivaties en dit kan iemands verantwoordelijkheid voor een proces verhogen.

Meesterschap

Meesterschap hangt nauw samen met identificatie. Meesterschap, ergens goed in worden, is net zoals identificatie een fundamentele motivatie. Wanneer mensen het gevoel hebben ergens goed in te zijn of (beter) te kunnen worden dan is dit een bron van intrinsieke motivatie. Ergens goed in worden betekent dat je een onderwerp beheerst en dat geeft mogelijke sociale waarde. Meesterschap blijkt dan ook samen te hangen met gevoelens van eigenaarschap. Uit onderzoek blijkt bovendien dat complexiteit (en/of diepgaande kennis) hier positief aan bij draagt: meer complexiteit betekent meer mogelijkheid voor meesterschap(2).

Voorwaarde 3: Jij hebt controle over het proces

Een term die vaak gebruikt wordt in de context van organisaties is autonomie. Dit gaat in essentie over de vraag of iemand zelf sturend kan zijn in het proces waar hij/zij verantwoordelijk voor is gemaakt. Dit kan gaan over zaken als planning, hoe taken uit te voeren en het zelf maken van keuzes in het proces. Een belangrijk aspect van autonomie is ook inspraak. ‘Wanneer er beslissingen worden genomen die invloed hebben op mijn werk, heb ik daar dan invloed op? Er is bijvoorbeeld een reorganisatie, heb ik dan invloed op de manier waarop het proces van vergunningaanvragen wordt ingericht?‘

Wetenschappelijk onderzoek is duidelijk over de link tussen autonomie en eigenaarschap. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat er een sterke link is tussen participatie in besluitvorming en gevoelens van eigenaarschap (2). Ook verschillende soorten metingen van autonomie en controle in het werk (stuurruimte) blijken samen te hangen met gevoelens van eigenaarschap.

Aanvullende voorwaarden voor het ontstaan van eigenaarschap

We hebben ingezoomd op de samenhang tussen psychologisch eigenaarschap en de gevoelens van bezit. Naast de drie voorwaarden die daarbij naar voren kwamen hebben we nog twee voorwaarden die essentieel zijn voor het ontstaan van eigenaarschap: leiderschap en rechtvaardigheid.

Voorwaarde 4: Betrokken leiderschap

De veronderstelde formule ‘loslaten = eigenaarschap’ lijkt niet de lading te dekken. Naast het vergroten van de autonomie, moet er ook invulling gegeven worden aan identificatie, meesterschap en binding om eigenaarschap te creëren bij mensen. Daarnaast blijkt leiderschap ook een belangrijke rol te spelen in de ontwikkeling van eigenaarschap. Hierbij is het vooral essentieel dat de leider betrokken is. Dit lijkt in strijd met de formule: ‘Wil je dat mensen eigenaarschap voelen? Dan moet je loslaten.’ Feitelijk klopt dit ook, hetgeen al naar voren kwam bij de derde voorwaarde over controle. Dit betekent dus dat de betrokkenheid van de leider niet moet resulteren in controleren. Wat wél helpt is om als leider te faciliteren: betrokken zijn bij de uitdaging en hier ondersteuning in bieden, zonder het beter te weten of over te nemen. Een medewerker kan actieve betrokkenheid daarnaast ook ervaren als een vorm van waardering.

Voorwaarde 5: Eigenaarschap en rechtvaardigheid

De wetenschap heeft het vooral over ‘distributieve rechtvaardigheid’ (iedereen krijgt waar hij/zij recht op heeft) dat gerelateerd wordt aan het ontstaan van eigenaarschap. Hier gaat het niet om de formele (juridische) rechten, maar om wat eerlijk voelt. Als een zij-instromer de helft meer verdient voor hetzelfde werk, heeft hij/zij daar formeel gezien recht op (dat was immers de afspraak bij het tekenen), maar het voelt voor collega’s niet als rechtvaardig. Ook rechtvaardigheid is een fundamentele menselijke motivatie, maar kan eveneens geïnterpreteerd worden in de context van de tweede voorwaarde (waarde): ‘Als wat ik krijg voor mijn bijdrage niet proportioneel is, dan wordt de waarde van het werk geschaad.’

Organisatie-eigenaarschap

In dit artikel hebben we beschreven dat eigenaarschap gaat over de mate waarin een medewerker zich eigenaar voelt van een proces.  Maar eigenaarschap kan naast het proces-eigenaarschap ook gaan over organisatie-eigenaarschap. Neem het volgende voorbeeld.

Voorbeeld: Waar gaat het mis qua eigenaarschap?
Collega’s hebben tegelijkertijd vakantie genomen, waardoor er een bezettingsprobleem ontstaat in het rooster. De manager laat het aan de groep over om dit op te lossen. De uitkomst daarvan is dat er op een dag geen bezetting is op kantoor.

Een medewerker kan zich ook mede-eigenaar van de organisatie voelen en zich daarmee medeverantwoordelijk voelen voor het wel en wee van de organisatie. Wanneer eigenaarschap betekent dat je alleen je eigen straatje schoon hebt, schiet het natuurlijk zijn doel voorbij. Voor organisatie-eigenaarschap gelden in grote lijnen dezelfde voorwaarden: er is inspraak en rechtvaardigheid, medewerkers kunnen bijdragen en het proces heeft een persoonlijke waarde.