Een goed gesprek?

In het HR-vakgebied is het al een tijd een actueel thema: het goede gesprek. Het goede gesprek moet de klassieke gesprekscyclus vervangen, want de beleving is dat dit een verouderd ‘instrument’ is. Maar is dat echt zo? Kan het anders? Waar gaat het werkelijk om? Mijn collega’s en ik verwonderden ons de afgelopen maanden over de huidige ontwikkelingen rondom een goed gesprek.

De klassieke gesprekscyclus

Veel organisaties zijn bezig om te kijken naar een nieuwe manier van personeelsgesprekken voeren. De beleving is dat de klassieke cyclus van plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprek piept en kraakt en door werkdruk ad-hoc uitgevoerd of zelf geheel achterwege wordt gelaten.

In het kader van zijn opleiding Toegepaste Psychologie heeft Lars Bieker hier onderzoek naar gedaan voor ons[1]. Bij de klassieke gesprekscyclus:

• Sluit het ondersteunende systeem niet aan/ is te complex;
• Focust het gesprek op tekortkomingen;
• Wordt eigen regie van leidinggevende en medewerker verwacht, die niet genomen wordt;
• Zijn nieuwe gespreksvormen te vrij (bijv. initiatief en verantwoordelijkheid ligt bij medewerker),er heerst onduidelijkheid.

Andere uitdagingen zijn te vinden rondom psychologische veiligheid tussen manager en medewerker. Is het vertrouwd genoeg om echt te zeggen wat ik vind? Word ik achteraf niet afgerekend op mijn openheid?

Bij organisaties die een poging doen de (klassieke) gesprekscyclus te organiseren zien we het volgende proces gebeuren:

• De medewerker wordt gevraagd om voorafgaand het gesprek een aantal pagina’s aan vragen in te vullen om de werksituatie in kaart te brengen. Hier is de medewerker lang mee bezig, maar weet eigenlijk dat het gesprek over andere dingen zal gaan.
• In december worden nog snel even beoordelingsgesprekken ingepland, want dat moest nog dit jaar. Vlak voor de zomer was dit hetzelfde met functioneringsgesprekken.
• Een teamleider is al jarenlang leidinggevende van zijn team. Zowel zijn medewerkers als hij zelf weten niet meer goed wat zij op het sjabloon in moeten vullen om te bespreken. Daarom vullen ze maar hetzelfde in als vorig jaar.
• Een teamleider van 50 mensen op de afdeling stelt zich empathisch op, spreekt medewerkers regelmatig, checkt gevraagd en ongevraagd hoe het gaat en houdt de vinger aan de pols als het minder goed met hen loopt. Ze spreekt daarom uit dat het niet nodig is om de klassieke gesprekscyclus in te plannen – het loopt toch goed zo? Daar is het afdelingshoofd het niet mee eens en draagt haar op 50 gesprekken in te plannen.

De cyclus verloopt vaak in een vast stramien en maatwerk is lastig. Al met al leidt dit tot planningsproblemen bij de teamleider(s) en mogelijk afstand in het gesprek doordat de leidinggevende geen goed beeld heeft van het functioneren van desbetreffende persoon. Dit leidt tot apathie bij medewerkers, omdat ze het een non-gesprek vinden. De cyclus wordt in stand gehouden doordat HR de meerwaarde ervan blijft onderstrepen.

Een gevolg is dat in sommige organisaties helemaal geen gesprekscyclus meer bestaat en van managers en medewerkers verwacht wordt dat ze een natuurlijke verbinding met elkaar hebben. Het uitgangspunt is: wat je hoort te bespreken met elkaar, bespreek je gewoon en leg je vast in het personeelsdossier. Dit leidt tot ad-hoc situaties, waarbij de ene teamleider het totaal anders invult dan de andere teamleider.

[1]  Lars heeft tien maatschappelijk georiënteerde organisaties (gemeenten, provincies en waterschappen) onderzocht. Vanuit deze tien organisaties zijn er in totaal 25 respondenten geïnterviewd, waarvan 11 medewerker zijn en 14 leidinggevende bij de organisatie.

Het goede gesprek

De reflex van diverse organisaties is daarom om de gesprekscyclus anders in te richten en meer over te gaan tot ‘het goede gesprek’. Dat is een mooie term waar niet echt een eenduidige definitie van is. De essentie lijkt te zijn: gesprekken voeren over wat er echt toe doet. Een nobele uitdaging en dit lijkt ook de bedoeling te zijn van de klassieke gesprekscyclus.

Echter, dit goede gesprek vliegt bij diverse organisaties volgens ons ook weer uit de bocht. Want hier zien we namelijk het volgende gebeuren:

• Er wordt lang vergaderd en beleidsmatig geschreven wat het concept ‘het goede gesprek’ is en hoe dit gesprek er precies uit moet komen te zien. Totdat dit in besluitvorming is vastgesteld, worden niet of nauwelijks gesprekken gevoerd.
• In diverse goede gesprekken wil de medewerker praten over ontwikkelmogelijkheden in loopbaan, salaris of opleiding. De manager wil het liever over de resultaten van de afgelopen tijd hebben en dat wordt als bedreigend ervaren.
• Er wordt geëxperimenteerd met onderlinge beoordeling, ‘buddies’ voor feedback en coaching. De feedback blijft op de vlakte en levert al snel een patroon op in de groepsdynamiek: als jij mij goed beoordeelt, doe ik dit ook bij jou.
• In de gesprekken wordt het ‘beoordelen’ geschrapt. Iedereen gaat in principe een trede omhoog in salaris, tenzij er sprake is van disfunctioneren. Dat komt echter niet of nauwelijks voor.

“Het goede gesprek’ zijn vaak fijne gesprekken qua sfeer en relatie, maar qua scherpte laat dit te wensen over. De zakelijke, professionele kant – wat heeft je werk opgeleverd qua resultaat, ben je met de juiste dingen bezig geweest – wordt minder besproken, evenals wat nodig is om een goede prestatie te leveren. Omdat hier scherpte in kan zitten, kan het gesprek als ongemakkelijk worden ervaren, wat gevoelsmatig haaks staat op associaties met ‘het goede gesprek’.

Bovendien is maatwerk vaak nodig, omdat iedere situatie van een medewerker anders is. De ene medewerker heeft stress van het werk, de andere meer van privé-omstandigheden en iemand anders heeft het prima naar zijn zin. Maar dit wordt lang niet altijd verteld of aangegeven – als leidinggevende moet je dan wel weten wat er speelt bij hen en durven door te vragen.

Daarnaast worden vele gesprekken niet concreet opgevolgd met acties of afspraken, of geëvalueerd hoe het na verloop van tijd gaat. De vraag is dan ook of het goede gesprek qua vorm gaat bereiken wat ervan verwacht wordt.

Hoe dan verder?

We merken dat vele organisaties met dit vraagstuk zitten en zich afvragen hoe het anders kan. Daarbij is het eerst nodig te schetsen wat je precies wilt bereiken met een gesprekscyclus of een goed gesprek. Wat is de meerwaarde?

Volgens ons gaat het er om dat er een oprechte verbinding is tussen leidinggevende en medewerker en zaken besproken kunnen worden die nodig zijn om te bespreken. De ene keer is dat bijvoorbeeld de thuissituatie, de andere keer het werk op inhoud, de andere keer de samenwerking in het team. Wanneer deze verbinding er is, kan er informatie ‘gehaald’ en ‘gebracht’ worden. Daarnaast is het goed om voortgang en afspraken vast te leggen, zodat hier acties op ondernomen kunnen worden en later gereflecteerd kan worden hoe de afgelopen tijd is verlopen. In die zin maakt het niet uit hoe lang of vaak je elkaar spreekt. ‘Halen en brengen’ maakt wel dat je elkaar regelmatig vraagt hoe het gaat. Ook de ‘onzichtbare’ medewerker, die zijn taken keurig uitvoert en weinig aandacht vraagt heeft aandacht nodig. Deze aandacht kan uiteraard, ietwat vluchtig, letterlijk bij de koffiecorner worden geschonken, maar is het verstandig hier af en toe uitgebreid bij stil te staan en te praten over wat er echt toe doet.

Het verschil zit in de mensen als je iets wilt bereiken met een gesprekscyclus. Voor de een is dit een kwestie van willen (ik zie de meerwaarde niet, dus ga ik dit niet doen), de andere kunnen (ik weet niet goed hoe ik emotionele situaties bespreek) en de andere durven (ik durf niet te bespreken waar ik stress van krijg). Ook hier is maatwerk dus weer van toepassing om diverse belemmeringen weg te nemen.

We werken momenteel aan een aanpak om een verbinding tussen medewerker en leidinggevende, welke vorm of structuur dan ook, mogelijk te maken.  We kijken daarbij naar de situatie van de organisatie, leiderschap en haar professionals om een optimale support te bieden. Naast het verschil tussen willen, kunnen en durven zal de ene organisatie meer willen investeren op gespreksvaardigheden, de andere wil de verbinding tussen leidinggevende en medewerker creëren en de andere zoekt mogelijkheden om in zo min mogelijk tijd zoveel mogelijk te bereiken.
In het eerste kwartaal van 2020 zal de aanpak door ons gelanceerd worden. We bieden daarbij training en ondersteuning aan. En we ontwikkelen een tool die ingezet kan worden om snel inzicht te krijgen in de situatie van jouw team of organisatie, zodat hierover gesproken kan worden en passende oplossingen geboden kunnen worden.