De beleving van competentiemanagement op de werkvloer
Dit is de afstudeerscriptie die Jirtsin Beenhakker heeft geschreven tijdens het afronden van zijn studie ‘Strategisch Human Resource Management’ in juli 2010.
Competentiemanagement (CM) wordt in veel boeken en artikelen positief beschreven als HR-instrument en gewaardeerd om haar systeembrede meerwaarde voor de organisatie als geheel. Opvallend is echter dat het enthousiasme voor CM vooral vanuit management en HRM komt. Maar hoe enthousiast zijn de medewerkers zelf eigenlijk over dit instrument? En zijn er ook wezenlijke verschillen te constateren in de werkbeleving van medewerkers tussen organisaties met de toepassing van competentiemanagement en organisaties zonder de toepassing van competentiemanagement? Naar aanleiding van deze vragen is onderzoek verricht bij diverse gemeenten.
In deze scriptie is een antwoord gevonden op de onderstaande centrale vraag:
“In welke mate sluit de veronderstelde positieve werking van competentiemanagement aan op de beleving van medewerkers omtrent dit instrument?”
Door middel van drie deelvragen (casebeschrijvingen, onderzoeksvragen toepassing competentiemanagement en onderzoeksvragen wel of niet toepassen competentiemanagement) zijn conclusies getrokken. De belangrijkste conclusies zijn hieronder weergegeven.
Deelvraag 1 leverde het inzicht op dat het HR-beleid van de grote gemeenten gericht is op het benutten van talent en het vergroten van de vaardigheden van het personeel. De twee kleine gemeenten zijn in hun doelstelling meer gericht op de organisatie als geheel dan op de medewerkers op zich.
Cruciaal in deelvraag 2 is de constatering dat competentiemanagement door een meerderheid niet als ondersteunend ervaren wordt. Meer dan de helft van de respondenten geeft aan geen toegevoegde waarde te zien in CM. Reden hiervan is dat men vindt dat er niks gedaan wordt met de uitkomsten. Sterker nog, men ervaart het vooral als een hinderlijk element in het gesprek. Het overige deel van de respondenten ziet wel toegevoegde waarde in het bespreken van competenties, maar dan vooral als werkinhoudelijk afstemmingsinstrument tussen medewerker en leidinggevende.
Deelvraag 3 leidt onder meer tot de constatering dat in dit onderzoek door geen enkele respondent rechtstreeks successen of effecten toegeschreven worden aan het gebruik van competenties of het toepassen van CM. Ook is door geen enkele respondent een verband gelegd tussen successen of effecten en het gebruik van competenties of de toepassing van CM.
Duidelijk is ook geworden dat de direct leidinggevende in de organisaties met CM voor de medewerkers een belangrijke plaats inneemt rondom de weg naar succes en de vakinhoudelijke afstemming over de vraag „doe ik wat ik moet doen en doe ik dat goed??. Daarnaast worden de faciliteiten zoals ICT, goede collega?s en een goede communicatie als belangrijke voorwaarden voor succes gezien.
Voor de organisaties zonder CM is gebleken dat de respondenten successen gedeeltelijk toeschrijven aan leidinggevenden, goede facilitaire randvoorwaarden, vrijheid in het werk en aandacht voor persoonlijke ambities en kwaliteiten.
De algehele conclusie van dit onderzoek luidt uiteindelijk als volgt:
Kan competentiemanagement met deze conclusie naar de vuilnisbak worden verwezen? Die conclusie lijkt te voorbarig. De kritische noten van veel respondenten zijn immers gericht op het statische karakter (lijstjes met competenties) van CM en op het gevoel of er al dan niet gevolg gegeven werd aan de uitkomsten van de gesprekken over competenties.
Voor de veronderstelde positieve werking van competentiemanagement is bij medewerkers van gemeenten in dienstverlenende functies geen enkele onderbouwing gevonden.
De beleving van competentiemanagement op de werkvloer
Dit inzicht gekoppeld aan de inzichten uit de organisaties zonder CM (contact en kwaliteit leidinggevenden, goede facilitaire randvoorwaarden, vrijheid in het werk en aandacht voor persoonlijke ambities en kwaliteiten) heeft geleid tot de volgende aanbevelingen:
verlaag het theoretisch gehalte van CM tot een paar praktische en duidelijke competenties in de gesprekscyclus die naar eigen inzicht besproken kunnen worden;
investeer in de daadwerkelijke uitvoering en toepassing van CM in de gesprekken;
houdt het simpel; alle competentiewoordenboeken, -profielen en –niveaus maken het geheel nodeloos ingewikkeld en werkt afstotend;
investeer in de kwaliteit en betrokkenheid van het management bij het personeel; gebleken is dat medewerkers het pas vervelend gaan vinden om competenties te bespreken als blijkt dat de leiding niks met de uitkomsten doet.
Het onderzoek wordt afgesloten met de aanbeveling dat HR-professionals veel meer zicht moeten krijgen op de uitvoering van HR-praktijken, welke belemmeringen en blokkades daarbij optreden en vooral wat men kan doen om leidinggevenden te ondersteunen bij de uitvoering van deze taken.Met een aantal van 32 respondenten verdeeld over vier organisaties is de reikwijdte van dit onderzoek beperkt. Daarom kan gesteld worden dat de conclusies uit dit onderzoek wel een indicatie geven, maar niet gegeneraliseerd kunnen worden naar het totale domein, zonder verder (kwantitatief) onderzoek te doen.
Download hier de volledige scriptie:
