Cultuurverandering: gewoon doen!

Cultuur gaat over een lerende organisatie

In veel organisaties is ‘de cultuur’ een onderwerp van gesprek. In de ene organisatie moet een nieuwe cultuur ontstaan, want de huidige cultuur is niet meer van deze tijd. In een andere organisatie is men trots op de cultuur en is dit iets wat vooral behouden moet worden. En weer een andere organisatie benoemt ‘de cultuur’ als iets wat er nu eenmaal is – “Zo zijn wij nu eenmaal” – en wordt soms aangegrepen om situaties te verklaren.

Definitie van cultuur

Met ‘de cultuur’ wordt de organisatiecultuur bedoeld. Een definitie die vaak in managementliteratuur wordt aangehaald is: ‘Door groepen gedeelde overtuigingen, waarden en normen, die zich via regels, routines, rituelen en symbolen uiten, en die gedrag voor groepen betekenisvol maken’.

Cultuurverandering wordt in de praktijk meestal nog gezien als een doel op zich. Daarbij worden dan ‘op de hei’ een nieuwe ‘visie’ en ‘missie’ bedacht met ‘kernwaarden’ die een ideale organisatie en ideale professionals beschrijven. De klassieke insteek van de veranderkunde heeft ons geleerd te denken van ‘ist’ naar ‘soll’. Met een selecte groep managers en adviseurs dromen we over de gewenste situatie en denken we na over de veranderingen die daarvoor in gang gezet moeten worden.

Het gevaar van de gewenste organisatie

Deze ‘van ist naar soll’ benadering kan medewerkers letterlijk en figuurlijk dol maken. Deze gewenste organisatie is per definitie ‘beter’ dan de bestaande organisatie. De wenselijkheid staat boven de werkelijkheid; medewerkers herkennen zichzelf niet en het lijkt dan wel alsof zij zelf geen deel uitmaken van de bestaande organisatie.

Bij de gemeente Borger-Odoorn was een dergelijke aanpak een aantal jaren geleden reden voor de buitendienst om een statement te maken dat zij zich niet meer gehoord voelden. Het gevaar was bovendien dat de samenwerking op spanning stond, omdat er een ‘wij/zij’ situatie ontstond tussen de buitendienst en andere collega’s.

Er moest iets gebeuren en er werd gewerkt aan een ondernemingsplan voor de buitendienst. Coördinator Harjan Heikens van de buitendienst voelde aan dat verandering niet via plannen en vergezichten moest gaan, omdat niemand zich daarin zou herkennen. Harjan vertelt waarom de aanpak van Plato goed aansloot bij de buitendienst: “De praktische aanpak was doorslaggevend. Eerst was de groep wat terughoudend en huiverig, maar gedurende het proces stelde iedereen bij. Omdat iedereen betrokken werd, waren er geen achterkamergesprekken, voelde iedereen zich gehoord en sloeg de huivering om in enthousiasme”.

Samen leren en experimenteren in de cultuur

Op basis van support zijn wij als Plato met de cultuur aan de slag gegaan. Vanuit support staat investeren in de lerende organisatie meer centraal dan het veranderen van de cultuur. Daarmee komt de focus in de organisatie ook te liggen op experimenteren en daarvan leren. Die werkwijze vórmt de cultuur. Cultuur is dus niet een vooropgezet ideaal, maar een gevolg van onze manieren van doen, van samen leren en experimenteren.

De cultuur van de buitendienst maakte dat er om 7.30 uur begonnen werd met werken, dat het werk belangrijk voor de mannen en vrouwen is en ook zekere rituelen belangrijk zijn, zoals samen koffie kunnen drinken of een boterham eten. Om deze cultuur te respecteren en te begrijpen deden wij als consultants zoveel mogelijk daarin mee. De trajecten begonnen bijvoorbeeld daarom ook om 7:30. Ook vonden gesprekken met de medewerkers plaats op locatie, bijvoorbeeld bij een schaftkeet naast een begraafplaats. Om een beeld te krijgen van het werk zijn we mee geweest met de ploegen en stonden we nog net niet met een schop of schoffel in de hand om mee te helpen. Als consultants hebben we gezien wat het werk van de mensen echt betekent, wat ze bedoelen wat goed gaat of anders kan en wat hen trots maakt.

Praatplaten als intern communicatiemiddelen

De opbrengsten van de gesprekken met de ploegen werden samengevat in een ‘praatplaat’. In een overzicht werd duidelijk wat de ploegen bedoelen wat hen kenmerkt, wat goed gaat en wat nog anders kan. Bovendien was het een plaat die van hun zelf was.

Harjan: “Plato hielp ons in het stap voor stap met elkaar ontwikkelen.  Gaandeweg zagen we wat wel past en niet past en konden dit vorm gaan geven.  We zijn vanuit het werk gestart met zelforganisatie en zijn de verbeterpunten gewoon meteen met elkaar op gaan pakken en dingen gaan doen. Wanneer mensen in gesprek zijn over waar ze tegen aanlopen in positieve en negatieve zin, vormt dit langzamerhand de agenda met onderwerpen waar we mee aan de slag moeten.”

De opbrengst van support

Afdelingsmanager Erik Rossel spreekt hierover ook in het boek ‘De Supportorganisatie’ van Jirtsin Beenhakker: “En zo kwam uit de gesprekken – onder andere – naar voren wat de collega’s zelf verstaan onder collegialiteit en vakmanschap. Maar ook: hoe spre­ken wij elkaar hierop aan? Geen zware cultuurdiscussie ‘van bovenaf’, maar vanuit het onderlinge gesprek.

En zo ontwikkelt de cultuur zich al vanaf het allereerste gesprek! Met daardoor mooie concrete voorbeelden. Col­lega’s die eerst onderling het gesprek aangaan, in plaats van praten over elkaar of via de leidinggevende. En een andere werkmentaliteit. Eerder beginnen of doorwer­ken tot de klus af is. Ook als dit betekent dat er op zaterdag gewerkt moet worden. Daarna samen ontspannen en het succes vieren. Tegenwoordig is bijna iedereen aanwezig bij gezamenlijke activiteiten, zoals de zomerbarbecue of snert eten in de winter. Dat is misschien nog wel het mooiste signaal dat we met elkaar echt stappen hebben gezet in onze cultuur.”

De buitendienst is erg trots op hun vooruitgang in cultuur, samenwerking en groei van vertrouwen.

De aanbeveling van gemeente Borger-Odoorn

Coördinatoren Harjan en Roy willen andere organisaties meegeven om gewoon aan de slag te gaan. Roy Leemhuis: “Kijk wat past bij je eigen organisatie. Andere organisaties zijn van harte welkom om bij ons te komen, maar wij zijn geen blauwdruk voor een andere organisatie. Als je duidelijk hebt wat je wilt bereiken kan de begeleiding van Plato je helpen. Je haalt veel meer uit je organisatie en uit jezelf door op deze manier te werken. Het geeft veel energie.”

In veel organisaties is een cultuurtraject op basis van ‘ist naar soll’ lang niet altijd herkenbaar voor betrokken medewerkers en een strijd waar belangen elkaar kunnen kruisen. Wanneer je zoals bij gemeente Borger-Odoorn bij de mensen begint, hun werk centraal stelt en open een gesprek ingaat wordt de cultuur goed zicht- en merkbaar. De eerste inzichten geven een startpunt om te leren als organisatie en experimenten te starten in zaken die beter kunnen. Dit geeft de ruimte om wendbaar te zijn en samen te leren en te groeien.

In principe maakt het met deze (support-)benadering niet uit of je nu een beleidsteam treft of de buitendienst. Een interessante gedachte is dat teams, zoals de buitendienst, die betrokken zijn bij een primair proces van de gemeente, wellicht wel meer geschikt zijn om mee te starten in een cultuurtraject. Ook omdat de opbrengsten direct zicht- en merkbaar zijn.

Met dank aan

Dit artikel is tot stand gekomen met medewerking van de Gemeente Borger-Odoorn:

BORG staat voor Beheer Openbare Ruimte en Gebouwen

Boek ‘De Supportorganisatie’

Afgelopen najaar is het boek ‘De Supportorganisatie’ van Jirtsin Beenhakker verschenen. In dit boek maak je kennis met de supportorganisatie, een nieuwe manier van werken waarbij mensen de vrijheid hebben om hun werk goed te doen, en ondersteund worden waar dat nodig is. De supportorganisatie is het antwoord op het falen van de traditionele hiërarchische organisatie en op de stuurloosheid van zelforganisatie. In dit boek lees je hoe je met heldere kaders, opdrachten en pragmatische ondersteuning je medewerkers helpt om het beste uit zichzelf en hun team te halen. De supportorganisatie biedt houvast aan iedereen die zijn organisatie wendbaarder wil maken. Ervaar hoe je samen betere resultaten kunt behalen. Door te steunen én te sturen.

Het boek is door zowel Managementboek.nl als door de Orde van Organisatieadviseurs (OOA) genomineerd voor managementboek van het jaar 2021.