Artikel:
Leiderschap zit niet in de leider

Geschreven door: Max Wildschut, docent van de opleiding Psychologie voor Leiderschap en Organisatieontwikkeling

De grootste denkfout bij leiderschap is het los te zien van context. Eigenschappen en competenties van mensen zijn uiteraard belangrijk, het effect van context blijkt echter vaak groter. Hier wordt zelden rekening mee gehouden. Bij leiderschap betekent dit veel geld uitgeven met weinig rendement.

Max Wildschut, docent Leergang Psychologie voor Leiderschap en Organisatieontwikkeling

Artikel:
Leiderschap zit niet in de leider

Geschreven door: Max Wildschut, docent van de Opleiding Psychologie voor Leiderschap en Organisatieontwikkeling

De grootste denkfout bij leiderschap is het los te zien van context. Eigenschappen en competenties van mensen zijn uiteraard belangrijk, het effect van context blijkt echter vaak groter. Hier wordt zelden rekening mee gehouden. Bij leiderschap betekent dit veel geld uitgeven met weinig rendement.

Leiderschap is een automatisme voor mensen. Geef kinderen iets te doen en je ziet vaak binnen minuten leiders en volgers. Steeds meer onderzoek wijst er op dat wij instincten hebben voor leiden en volgen, instincten die een duidelijke logica volgen. Ik heb deze logica in verschillende artikelen beschreven, waar ik graag naar verwijs. Heel kort door de bocht:

Wanneer een groep voor een uitdaging staat kan goed leiderschap veel meerwaarde hebben.
Wanneer een groep een uitdaging heeft, kijken groepsleden automatisch naar wie zij denken dat die meerwaarde kan en wil leveren
Is er zo iemand, dan raken ze gemotiveerd de aanwijzingen/voorbeeld van deze persoon te volgen

Bovenstaande betekent dat leiderschap van nature bij mensen bottom-up is en gebaseerd op vrijwillig volgen. Leiderschap ligt van nature ook nooit bij een persoon, het ligt bij iemand die in een specifieke situatie meerwaarde heeft. Dit heet ook wel gedistribueerd leiderschap. Dit staat haaks op hoe we leiderschap hebben bedacht in organisaties. Dit verschil heet ook wel evolutionaire mismatch, het verschil tussen de moderne situatie en hoe wij als mens zijn geëvolueerd (het leven als jager-verzamelaar). Onderstaande tabel geeft een overzicht van mismatch in leiderschap.

De mismatch in leiderschap heeft een beperkte impact in een omgeving met relatief eenvoudig werk en waar ook niet te veel hoeft te worden samengewerkt. Denk bijvoorbeeld aan lopendebandwerk. Naarmate werk complexer wordt en meer samenwerking vergt, wordt de mismatch ook meer problematisch. In die omgeving verwachten we van leiders dat ze meerwaarde leveren en gemotiveerd zijn om samen succesvol te zijn. Mogelijk kiezen we niet zelf voor onze leidinggevende, maar wanneer ze laten zien dat ze competent zijn en er met de juiste intentie staan, zijn we uiteindelijk wel bereid ze vrijwillig te volgen. Tenminste, dit is waar de wetenschap op wijst. Zelf heb ik duizenden mensen vragen gesteld zoals:

Deze leidinggevende maakt ons als groep meer succesvol (waarde/competentie)
Deze leidinggevende staat er echt voor ons (intentie)
Ik heb respect van deze leidinggevende (gezag)

De eerste twee vragen bleken heel sterke voorspellers voor de derde: leiderschap gaat niet over aardig zijn, maar resultaten halen en er op de juiste manier instaan.

Loopt niemand achter je aan, dan loop je alleen

De kracht van context

Of mensen waarde/competentie hebben en er op de juiste manier inzitten, heeft uiteraard veel met de eigenschappen van de persoon te maken. Context kan echter een minimaal even grote impact hebben. Een belangrijke vorm van mismatch is dat in de moderne wereld de machtsverhouding is omgedraaid. In de oeromgeving is leiderschap afhankelijk van de volgers, zij bepalen of je leider bent. Loopt niemand achter je aan, dan loop je alleen. De moderne leidinggevende heeft echter macht en kan anderen a.h.w. dwingen mee te lopen. Macht doet iets met mensen, in de regel zien we mensen minder sociaal worden door macht. Als je samenwerkt moet je rekening met elkaar houden en daarom ook respectvol naar elkaar zijn, heb je macht dan hoeft dit in principe niet meer. Onderzoek op onderzoek laar ook zien dat zelfs een klein beetje macht, mensen minder sociaal en meer dwingend maakt. Wanneer ondergeschikten dit merken, zegt hun instinct: deze zit er op de verkeerde manier in.

Wat hier niet helpt, is dat leidinggevenden vaak niet hetzelfde belang hebben als de leidinggevende (wat in de natuurlijke situatie wel het geval is). Ik word bijvoorbeeld afgerekend op mijn resultaten, de leidinggevende op de resultaten van het team. De leidinggevende heeft er zo een belang bij druk op mij zetten. Combineer dat met macht en het gaat snel verkeerd.

Alle aspecten van mismatch hebben een negatieve impact op de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte. Desondanks weten redelijk wat leidinggevenden nog steeds gezag te ontwikkelen, in mijn eigen onderzoek geeft 30 a 40% van medewerkers aan dat ze respect voor en vertrouwen hebben in hun direct leidinggevende. Uiteraard zou je dat naar 100% willen in je organisatie. Leidinggevenden met gezag krijgen veel meer voor elkaar, zonder de negatieve impact op welzijn en verloop. De vraag is uiteraard hoe je verder richting die 100% komt.

Investeren in leiderschap

Hoe kunnen we het beste uit leiders halen? Het default antwoord is training en selectie. Zorg dat je de beste binnenhaalt en dat je ze het beste meegeeft. Het probleem is dat selectie op kritieke eigenschappen (zoals integriteit – een belangrijke voorspeller voor intentie) moeilijk is en training geen sinecure voor evolutionaire mismatch. Dit blijkt ook uit de cijfers. Leiderschapstrajecten hebben in de regel een laag rendement.

Investeringen in leiderschap (oplopende trend) vs vertrouwen in leiderschap (neerwaartse trend). Beide trends lijken zich te hebben voortgezet. Bron: https://psycnet.apa.org/record/2014-02645-007

Een andere strategie is mismatch reduceren. Voor leiderschap is dit echter een uitermate complex vraagstuk. Laat ik dit illustreren aan de hand van de mismatch op macht. Je zou de machtsverhouding kunnen egaliseren door middel van omgekeerde beoordeling. De leidinggevende krijgt bijvoorbeeld een cijfer van ondergeschikten, die weer meegaat in zijn/haar beoordeling. Wordt de leidinggevende dan niet de loopjongen van zijn/haar ondergeschikten? Om dit te voorkomen moet het team een belang hebben bij het gezamenlijk succes. Zo lang de leider hen hier bij helpt hebben zullen ze hem/haar positief beoordelen.

Dit is niet alleen theorie. In zijn organisatie Semco doet Ricardo Semler exact dit. Medewerkers hebben winstdeling op het niveau van kleine groepen en daarbij beoordelen ze twee keer per jaar hun leidinggevende (twee keer een onvoldoende betekent ontslag). Een leidinggevende kan een chagrijn zijn, maar als hij hen helpt om hun winstdeel te verbeteren, is dat niet heel belangrijk. Met deze incentive heeft de leidinggevende een belang een goede leider te zijn.

Leiderschap is een automatisme voor mensen. Geef kinderen iets te doen en je ziet vaak binnen minuten leiders en volgers. Steeds meer onderzoek wijst er op dat wij instincten hebben voor leiden en volgen, instincten die een duidelijke logica volgen. Ik heb deze logica in verschillende artikelen beschreven, waar ik graag naar verwijs. Heel kort door de bocht:

Wanneer een groep voor een uitdaging staat kan goed leiderschap veel meerwaarde hebben.
Wanneer een groep een uitdaging heeft, kijken groepsleden automatisch naar wie zij denken dat die meerwaarde kan en wil leveren
Is er zo iemand, dan raken ze gemotiveerd de aanwijzingen/voorbeeld van deze persoon te volgen

Bovenstaande betekent dat leiderschap van nature bij mensen bottom-up is en gebaseerd op vrijwillig volgen. Leiderschap ligt van nature ook nooit bij een persoon, het ligt bij iemand die in een specifieke situatie meerwaarde heeft. Dit heet ook wel gedistribueerd leiderschap. Dit staat haaks op hoe we leiderschap hebben bedacht in organisaties. Dit verschil heet ook wel evolutionaire mismatch, het verschil tussen de moderne situatie en hoe wij als mens zijn geëvolueerd (het leven als jager-verzamelaar). Onderstaande tabel geeft een overzicht van mismatch in leiderschap.

De mismatch in leiderschap heeft een beperkte impact in een omgeving met relatief eenvoudig werk en waar ook niet te veel hoeft te worden samengewerkt. Denk bijvoorbeeld aan lopendebandwerk. Naarmate werk complexer wordt en meer samenwerking vergt, wordt de mismatch ook meer problematisch. In die omgeving verwachten we van leiders dat ze meerwaarde leveren en gemotiveerd zijn om samen succesvol te zijn. Mogelijk kiezen we niet zelf voor onze leidinggevende, maar wanneer ze laten zien dat ze competent zijn en er met de juiste intentie staan, zijn we uiteindelijk wel bereid ze vrijwillig te volgen. Tenminste, dit is waar de wetenschap op wijst. Zelf heb ik duizenden mensen vragen gesteld zoals:

Deze leidinggevende maakt ons als groep meer succesvol (waarde/competentie)
Deze leidinggevende staat er echt voor ons (intentie)
Ik heb respect van deze leidinggevende (gezag)

De eerste twee vragen bleken heel sterke voorspellers voor de derde: leiderschap gaat niet over aardig zijn, maar resultaten halen en er op de juiste manier instaan.

Loopt niemand achter je aan, dan loop je alleen

De kracht van context

Of mensen waarde/competentie hebben en er op de juiste manier inzitten, heeft uiteraard veel met de eigenschappen van de persoon te maken. Context kan echter een minimaal even grote impact hebben. Een belangrijke vorm van mismatch is dat in de moderne wereld de machtsverhouding is omgedraaid. In de oeromgeving is leiderschap afhankelijk van de volgers, zij bepalen of je leider bent. Loopt niemand achter je aan, dan loop je alleen. De moderne leidinggevende heeft echter macht en kan anderen a.h.w. dwingen mee te lopen. Macht doet iets met mensen, in de regel zien we mensen minder sociaal worden door macht. Als je samenwerkt moet je rekening met elkaar houden en daarom ook respectvol naar elkaar zijn, heb je macht dan hoeft dit in principe niet meer. Onderzoek op onderzoek laar ook zien dat zelfs een klein beetje macht, mensen minder sociaal en meer dwingend maakt. Wanneer ondergeschikten dit merken, zegt hun instinct: deze zit er op de verkeerde manier in.

Wat hier niet helpt, is dat leidinggevenden vaak niet hetzelfde belang hebben als de leidinggevende (wat in de natuurlijke situatie wel het geval is). Ik word bijvoorbeeld afgerekend op mijn resultaten, de leidinggevende op de resultaten van het team. De leidinggevende heeft er zo een belang bij druk op mij zetten. Combineer dat met macht en het gaat snel verkeerd.

Alle aspecten van mismatch hebben een negatieve impact op de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte. Desondanks weten redelijk wat leidinggevenden nog steeds gezag te ontwikkelen, in mijn eigen onderzoek geeft 30 a 40% van medewerkers aan dat ze respect voor en vertrouwen hebben in hun direct leidinggevende. Uiteraard zou je dat naar 100% willen in je organisatie. Leidinggevenden met gezag krijgen veel meer voor elkaar, zonder de negatieve impact op welzijn en verloop. De vraag is uiteraard hoe je verder richting die 100% komt.

Investeren in leiderschap

Hoe kunnen we het beste uit leiders halen? Het default antwoord is training en selectie. Zorg dat je de beste binnenhaalt en dat je ze het beste meegeeft. Het probleem is dat selectie op kritieke eigenschappen (zoals integriteit – een belangrijke voorspeller voor intentie) moeilijk is en training geen sinecure voor evolutionaire mismatch. Dit blijkt ook uit de cijfers. Leiderschapstrajecten hebben in de regel een laag rendement.

Investeringen in leiderschap (oplopende trend) vs vertrouwen in leiderschap (neerwaartse trend). Beide trends lijken zich te hebben voortgezet. Bron: https://psycnet.apa.org/record/2014-02645-007

Een andere strategie is mismatch reduceren. Voor leiderschap is dit echter een uitermate complex vraagstuk. Laat ik dit illustreren aan de hand van de mismatch op macht. Je zou de machtsverhouding kunnen egaliseren door middel van omgekeerde beoordeling. De leidinggevende krijgt bijvoorbeeld een cijfer van ondergeschikten, die weer meegaat in zijn/haar beoordeling. Wordt de leidinggevende dan niet de loopjongen van zijn/haar ondergeschikten? Om dit te voorkomen moet het team een belang hebben bij het gezamenlijk succes. Zo lang de leider hen hier bij helpt hebben zullen ze hem/haar positief beoordelen.

Dit is niet alleen theorie. In zijn organisatie Semco doet Ricardo Semler exact dit. Medewerkers hebben winstdeling op het niveau van kleine groepen en daarbij beoordelen ze twee keer per jaar hun leidinggevende (twee keer een onvoldoende betekent ontslag). Een leidinggevende kan een chagrijn zijn, maar als hij hen helpt om hun winstdeel te verbeteren, is dat niet heel belangrijk. Met deze incentive heeft de leidinggevende een belang een goede leider te zijn.

Meer weten?

Psychologische inzichten versterken jouw rol als adviseur, leidinggevende, trainer of coördinator. Bekijk de opleiding Psychologie voor Leiderschap en Organisatieontwikkeling!

Naar de opleiding Psychologie voor leiderschap en organistieontwikkeling

Bekijk opleiding

Meer weten?

Psychologische inzichten versterken jouw rol als adviseur, leidinggevende, trainer of coördinator. Bekijk de opleiding Psychologie voor Leiderschap en Organisatieontwikkeling.