Artikel:
Leiderschap kan anders

Geschreven door: Max Wildschut, docent van de opleiding Psychologie voor Leiderschap en Organisatieontwikkeling

Veel van het leeraanbod voor leidinggevenden zit vast in een achterhaald paradigma over leiderschap. Om leidinggevenden effectief te maken, moeten ze een fundamenteel ander soort vaardigheden aanleren. Een artikel over waarom en hoe leiderschap anders kan.

Max Wildschut, docent Leergang Psychologie voor Leiderschap en Organisatieontwikkeling

Artikel:
Leiderschap kan anders

Geschreven door: Max Wildschut, docent van de Opleiding Psychologie voor Leiderschap en Organisatieontwikkeling

Veel van het leeraanbod voor leidinggevenden zit vast in een achterhaald paradigma over leiderschap. Om leidinggevenden effectief te maken, moeten ze een fundamenteel ander soort vaardigheden aanleren. Een artikel over waarom en hoe leiderschap anders kan.

Recent werd ik gevraagd door een zorgorganisatie om hen te helpen bij hun management development programma. De managers vonden het steeds moeilijker hun leiderschapsrol goed te pakken. De directeur merkte op: misschien iets met de psychologie van gezag, zodat ze iets meer handvatten krijgen? Ik vroeg hem: wat is hun span of control? ‘Varieert’, antwoordde de directeur voorzichtig, zo tussen de 40 en 60 medewerkers.

De meest basale definitie van leiderschap in de wetenschap is: iemand die een groep helpt succesvol te worden. Hoe een leider dit doet, kan variëren van inspireren tot faciliteren of coachen. Hoe doe je dit in een groep van 60? Kun je goed bijhouden hoe iedereen ligt in de groep of hoe het samenwerkingsproces loopt? Kun je mensen coachen en relevante feedback geven? En dat naast al je HR verantwoordelijkheden? De realiteit is dat goed leiderschap boven een span of control van 10 ophoudt. Hier zitten de meeste organisaties al boven.

De span of control in Nederland is in 5 jaar gestegen van 14 naar 20 medewerkers (43%). Het onderzoek loopt tot 2017, maar er zijn geen aanwijzingen dat deze trend is gekeerd.

Paradigma verschuiving

Veel organisaties zien leiderschapsontwikkeling als een belangrijke uitdaging voor de komende jaren. De insteek in leiderschapsprogramma’s lijkt echter voorbij te gaan aan de realiteit in organisaties. Voor dit artikel vroeg ik ChatGpt mij een top vijf onderwerpen te geven die naar voren komen in opleidingen voor managers en leidinggevenden. Hier kwamen de volgende vijf uit:

Communicatie & feedback (zaken als actief luisteren en motiverende gespreksvoering)
Leiderschapsstijl & coaching (zaken als talent herkennen en situationeel leiderschap)
Persoonlijke effectiviteit (zaken als time-management, zelfkennis en energiemanagement)
Prestatiemanagement (zaken als doelen stellen en voortgang volgen)
Veranderen (zaken als weerstand en verandercommunicatie).

Dit komt redelijk overeen met wat ik in de praktijk zie. De meeste van de bovenstaande competenties zijn weinig relevant voor de uitdaging van onze zorgmanager. De mensvaardigheden/softskills die hier genoemd worden, veronderstellen dat een leidinggevende de tijd heeft om dit goed te doen. Goed feedback geven, veronderstelt bijvoorbeeld dat je iemand ook voldoende tijd in de praktijk ziet acteren. Om leiderschap te kunnen pakken bij een span of control die boven de tien ligt, moet je op een andere manier naar de uitdaging kijken.

De manager als beheerder

Om op een andere manier naar de uitdaging te kijken, moeten we eerst naar de uitdaging op de werkvloer kijken. 60 medewerkers werken niet met elkaar samen. Mensen werken in de regel met niet meer dan 3 a 4 anderen goed samen, maximaal 10 als ze goed leiderschap hebben en veel aan teamontwikkeling hebben gedaan. In een groep van 60 heb je daarom in de praktijk rond de tien verschillende groepjes. De uitdaging op de werkvloer is dat binnen al die groepjes goed moet worden samengewerkt, maar mogelijk ook tussen de groepjes.

Naast de praktische werkzaamheden, moeten er ook allerlei samenwerkingsproblemen worden opgelost, zoals gezamenlijke besluitvorming, conflicten en het corrigeren van problematisch gedrag. Medewerkers kijken hiervoor vaak naar de leidinggevende, waardoor deze continu rond moet rennen en brandjes blussen. Dat speelde ook bij de zorgmanagers.

Een 10+ manager zal effectiever zijn wanneer hij of zij zich richt op het vormen en faciliteren van groepsprocessen. Coachend leiderschap zou ook niet over het individu moeten gaan, maar over de groep (teamcoaching). Dit vergt een compleet ander soort kennis en competenties dan we in het gemiddelde leiderschapsprogramma vinden.

Zelforganisatie in een nieuw jasje

De term zelforganisatie is uit de mode geraakt, mede doordat het vaker lijkt te falen dan te werken. Maar wat nu als je team uit veertig mensen bestaat, dan is het volledig onmogelijk om actief leiding te geven in elk van de kleinere groepjes. Deze groepjes managen zelf hun eigen onderlinge samenwerking en uitdagingen, en vaak ook de samenwerking met andere groepjes. Om als manager van een dergelijke groep groepjes succesvol te zijn, moet je groepjes managen, geen individuen. Dit lijkt tegenstrijdig met het idee van zelfsturing, maar dit lijkt vooral een tegenstrijdigheid wanneer je vanuit de oude bril kijkt.

Onderzoek laat zien dat succesvolle leiders van zelforganiserende teams:

De teams (groepjes) helpen te groeien naar meer zelfstandig functioneren (i.t.t. gewoon loslaten)
Functioneren als buffer tussen de grotere organisatie en hun eigen teams, en beschermen de autonomie van teams.
Communiceren helder over strategische doelen, zonder in te grijpen in het hoe.
Helpen leiderschap te ontwikkelen in de teams
Faciliteren de teams, bijvoorbeeld door te zorgen voor voldoende resources en HR ondersteuning.

Kritieke vaardigheden hier zijn niet de typische 1-op-1 vaardigheden die we in traditioneel management veel zien (zoals feedback kunnen geven), maar gaan over samenwerkingsprocessen. Hier zijn andere kennis en competenties nodig.

Nieuwe competenties

Een uitdaging in grote teams is hoe groepsleden te corrigeren. In elke groep mensen zijn er mensen die de samenwerking verstoren, omdat ze op het verkeerde moment hun eigen belang voorrang geven of gewoon niet de juiste dingen doen. Een goede leidinggevende merkt dit tijdig op en stuurt bij. Dat werkt echter niet meer bij een grote span of control. In de praktijk komt de leidinggevende er dan vaak pas laat achter, als de samenwerking of verhoudingen reeds verstoord zijn. De oplossing voor dit probleem wordt gezocht in collega's leren elkaar aan te spreken, vaak met een feedbacktraining. Dit lost echter zelden het probleem op. Wat kun je hiermee als leidinggevende?

In elke groep ontstaan vroeg of laat uitdagingen in de samenwerking. Wanneer er geen leidinggevende is die knopen doorhakt, mensen corrigeert of taken verdeelt, dan zal de groep zelf werkvormen en spelregels moeten ontwikkelen hiervoor. Leiderschap ligt hier niet bij de leidinggevende. In elk groepje zal op verschillende punten, vaak door verschillende mensen, leiderschap gepakt moeten worden. De rol van de leidinggevende is het team te helpen dit te ontwikkelen (coaching) en vervolgens het team ondersteunen in de toepassing ervan (faciliteren).

Hoe ziet het vakkenpakket eruit van een leidinggevende die op deze manier zijn rol wil pakken? Basisvakken zijn dan bijvoorbeeld:

Groepsdynamica en teamontwikkeling
Inzicht in de psychologie van leiderschap (onder meer om dit te stimuleren)
Sociale technologie: hoe zaken als besluitvorming, conflictresolutie en leiderschap te ontwikkelen.
Teamcoaching: hoe begeleid ik groepen in bovenstaande.

We moeten leiderschapsontwikkeling heel anders gaan aanpakken, wil het werken voor de toekomst. We moeten managers niet uitrusten met achterhaalde competenties, maar helpen organisaties te laten werken.

Recent werd ik gevraagd door een zorgorganisatie om hen te helpen bij hun management development programma. De managers vonden het steeds moeilijker hun leiderschapsrol goed te pakken. De directeur merkte op: misschien iets met de psychologie van gezag, zodat ze iets meer handvatten krijgen? Ik vroeg hem: wat is hun span of control? ‘Varieert’, antwoordde de directeur voorzichtig, zo tussen de 40 en 60 medewerkers.

De meest basale definitie van leiderschap in de wetenschap is: iemand die een groep helpt succesvol te worden. Hoe een leider dit doet, kan variëren van inspireren tot faciliteren of coachen. Hoe doe je dit in een groep van 60? Kun je goed bijhouden hoe iedereen ligt in de groep of hoe het samenwerkingsproces loopt? Kun je mensen coachen en relevante feedback geven? En dat naast al je HR verantwoordelijkheden? De realiteit is dat goed leiderschap boven een span of control van 10 ophoudt. Hier zitten de meeste organisaties al boven.

De span of control in Nederland is in 5 jaar gestegen van 14 naar 20 medewerkers (43%). Het onderzoek loopt tot 2017, maar er zijn geen aanwijzingen dat deze trend is gekeerd.

Paradigma verschuiving

Veel organisaties zien leiderschapsontwikkeling als een belangrijke uitdaging voor de komende jaren. De insteek in leiderschapsprogramma’s lijkt echter voorbij te gaan aan de realiteit in organisaties. Voor dit artikel vroeg ik ChatGpt mij een top vijf onderwerpen te geven die naar voren komen in opleidingen voor managers en leidinggevenden. Hier kwamen de volgende vijf uit:

Communicatie & feedback (zaken als actief luisteren en motiverende gespreksvoering)
Leiderschapsstijl & coaching (zaken als talent herkennen en situationeel leiderschap)
Persoonlijke effectiviteit (zaken als time-management, zelfkennis en energiemanagement)
Prestatiemanagement (zaken als doelen stellen en voortgang volgen)
Veranderen (zaken als weerstand en verandercommunicatie).

Dit komt redelijk overeen met wat ik in de praktijk zie. De meeste van de bovenstaande competenties zijn weinig relevant voor de uitdaging van onze zorgmanager. De mensvaardigheden/softskills die hier genoemd worden, veronderstellen dat een leidinggevende de tijd heeft om dit goed te doen. Goed feedback geven, veronderstelt bijvoorbeeld dat je iemand ook voldoende tijd in de praktijk ziet acteren. Om leiderschap te kunnen pakken bij een span of control die boven de tien ligt, moet je op een andere manier naar de uitdaging kijken.

De manager als beheerder

Om op een andere manier naar de uitdaging te kijken, moeten we eerst naar de uitdaging op de werkvloer kijken. 60 medewerkers werken niet met elkaar samen. Mensen werken in de regel met niet meer dan 3 a 4 anderen goed samen, maximaal 10 als ze goed leiderschap hebben en veel aan teamontwikkeling hebben gedaan. In een groep van 60 heb je daarom in de praktijk rond de tien verschillende groepjes. De uitdaging op de werkvloer is dat binnen al die groepjes goed moet worden samengewerkt, maar mogelijk ook tussen de groepjes.

Naast de praktische werkzaamheden, moeten er ook allerlei samenwerkingsproblemen worden opgelost, zoals gezamenlijke besluitvorming, conflicten en het corrigeren van problematisch gedrag. Medewerkers kijken hiervoor vaak naar de leidinggevende, waardoor deze continu rond moet rennen en brandjes blussen. Dat speelde ook bij de zorgmanagers.

Een 10+ manager zal effectiever zijn wanneer hij of zij zich richt op het vormen en faciliteren van groepsprocessen. Coachend leiderschap zou ook niet over het individu moeten gaan, maar over de groep (teamcoaching). Dit vergt een compleet ander soort kennis en competenties dan we in het gemiddelde leiderschapsprogramma vinden.

Zelforganisatie in een nieuw jasje

De term zelforganisatie is uit de mode geraakt, mede doordat het vaker lijkt te falen dan te werken. Maar wat nu als je team uit veertig mensen bestaat, dan is het volledig onmogelijk om actief leiding te geven in elk van de kleinere groepjes. Deze groepjes managen zelf hun eigen onderlinge samenwerking en uitdagingen, en vaak ook de samenwerking met andere groepjes. Om als manager van een dergelijke groep groepjes succesvol te zijn, moet je groepjes managen, geen individuen. Dit lijkt tegenstrijdig met het idee van zelfsturing, maar dit lijkt vooral een tegenstrijdigheid wanneer je vanuit de oude bril kijkt.

Onderzoek laat zien dat succesvolle leiders van zelforganiserende teams:

De teams (groepjes) helpen te groeien naar meer zelfstandig functioneren (i.t.t. gewoon loslaten)
Functioneren als buffer tussen de grotere organisatie en hun eigen teams, en beschermen de autonomie van teams.
Communiceren helder over strategische doelen, zonder in te grijpen in het hoe.
Helpen leiderschap te ontwikkelen in de teams
Faciliteren de teams, bijvoorbeeld door te zorgen voor voldoende resources en HR ondersteuning.

Kritieke vaardigheden hier zijn niet de typische 1-op-1 vaardigheden die we in traditioneel management veel zien (zoals feedback kunnen geven), maar gaan over samenwerkingsprocessen. Hier zijn andere kennis en competenties nodig.

Nieuwe competenties

Een uitdaging in grote teams is hoe groepsleden te corrigeren. In elke groep mensen zijn er mensen die de samenwerking verstoren, omdat ze op het verkeerde moment hun eigen belang voorrang geven of gewoon niet de juiste dingen doen. Een goede leidinggevende merkt dit tijdig op en stuurt bij. Dat werkt echter niet meer bij een grote span of control. In de praktijk komt de leidinggevende er dan vaak pas laat achter, als de samenwerking of verhoudingen reeds verstoord zijn. De oplossing voor dit probleem wordt gezocht in collega's leren elkaar aan te spreken, vaak met een feedbacktraining. Dit lost echter zelden het probleem op. Wat kun je hiermee als leidinggevende?

In elke groep ontstaan vroeg of laat uitdagingen in de samenwerking. Wanneer er geen leidinggevende is die knopen doorhakt, mensen corrigeert of taken verdeelt, dan zal de groep zelf werkvormen en spelregels moeten ontwikkelen hiervoor. Leiderschap ligt hier niet bij de leidinggevende. In elk groepje zal op verschillende punten, vaak door verschillende mensen, leiderschap gepakt moeten worden. De rol van de leidinggevende is het team te helpen dit te ontwikkelen (coaching) en vervolgens het team ondersteunen in de toepassing ervan (faciliteren).

Hoe ziet het vakkenpakket eruit van een leidinggevende die op deze manier zijn rol wil pakken? Basisvakken zijn dan bijvoorbeeld:

Groepsdynamica en teamontwikkeling
Inzicht in de psychologie van leiderschap (onder meer om dit te stimuleren)
Sociale technologie: hoe zaken als besluitvorming, conflictresolutie en leiderschap te ontwikkelen.
Teamcoaching: hoe begeleid ik groepen in bovenstaande.

We moeten leiderschapsontwikkeling heel anders gaan aanpakken, wil het werken voor de toekomst. We moeten managers niet uitrusten met achterhaalde competenties, maar helpen organisaties te laten werken.

Meer weten?

Psychologische inzichten versterken jouw rol als adviseur, leidinggevende, trainer of coördinator. Bekijk de opleiding Psychologie voor Leiderschap en Organisatieontwikkeling!

Naar de opleiding Psychologie voor leiderschap en organistieontwikkeling

Bekijk opleiding

Meer weten?

Psychologische inzichten versterken jouw rol als adviseur, leidinggevende, trainer of coördinator. Bekijk de opleiding Psychologie voor Leiderschap en Organisatieontwikkeling.